내·외부고객 충성도 높이는 경.험.디.자.인 필요하다

디지털 대변혁이 가속화되며, 고객 경험의 중요성은 컨택센터에서도 제일 큰 화두다. D&A(Data & Analytics), AI, RPA(Robotic Process Automation) 등 다양한 신기술을 활용하여 컨택센터 고객경험의 혁신이 일어나고 있다.

병원 AI컨택센터는 전화상담과 부가 솔루션, 챗봇상담 등 다양한 접점채널을 모두 운영하며, 환자의 셀프서비스를 확대하는 것은 물론 Happy call ACS(Auto Call Service), 알림 톡 활용을 통해 응대율 향상과 예약부도율도 낮추고 있다.

금융권 컨택센터에서는 빅데이터 로봇이 소비자의 목소리를 문서로 변환시켜 고객의 감정을 분석, 긍정도를 수치화하기도 한다.

상담사는 고객음성만이 아니라 고객 말을 변환시킨 텍스트를 기반으로 보다 정확한 맞춤 상담을 안정적으로 제공할 수 있다.

기존의 단순 업무처리 대행에 국한되었던 컨택센터는 최첨단 ICT기술과 결합해 보다 역할과 범위가 확대되었다. 이제 고객의 의사결정 과정인 “주의-흥미-search-액션-공유”에 이르는 고객의 단계별 행동에 영향을 미치고 개입하는 고객경험 Control Tower로 그 역할이 재정의되고 있다.

컨택센터 고객 경험의 3요소

CX라 통용되는 고객경험은 고객이 제품이나 서비스를 이용하면서 경험하는 인지반응을 의미하며, 사용자경험 ‘UX(User eXperience)’에서 한 단계 더 나아간 개념이다.

고객의 불만을 개선하는 CS(Customer Service)를 넘어 고객이 기대하는 것 이상의 가치를 제공하는 CX(Customer eXperience)는 기업의 경쟁력과 매력도를 높이는 가장 변별력 있는 변수로 주목 받고 있다.

특히 컨택센터에서 고객 경험을 관리한다는 것은 ‘고객과의 정서적인 유대를 형성하는 것’이며, ‘사람을 이해하며, 사람 대 사람으로 고객을 케어 하는 것’을 의미한다. 컨택센터 고객경험 요소는 크게 3가지로 분류해 볼 수 있다.

첫째, 고객의 말하지 않는 불편을 알아채야 한다. 바로 부정적 경험(Pain Point)을 줄이는 일이다. 고객이 말하지 않는 이면의 불만을 미리 헤아려서 먼저 챙겨주는 것이다. 고객이 이 질문을 왜 하는지, 진짜 마음 속의 바램은 무엇인지, 고객이 두려워하고 염려하는 것은 어떤 것인지, 고객이 이 일을 하면서 겪게 될 불편을 상상하고 헤아려야 한다.
둘째, 고객이 최대한 쉽고 빠르게, 편리하고 유리하게 제안해야 한다. 고객의 입장에 서 그들이 원하는 것을 쉽고 빠르면서 편리하게 이용할 수 있는 서비스를 제공하는 것이다. 회사 지침과 회사 시스템을 안내하는 것이 컨택센터의 역할이 아니다. 이 고객이 지금 이 순간 이 상황에서 할 수 있는 최선의 선택을 제안하고 가이드 하는 곳이다. 때로는 자사 서비스 범위를 벗어나도 해결해주고, 당장 해결책이 없다면 고객이 무작정 기다리지 않도록 대안을 제안하며 포기를 시키는 것이 필요하다.

셋째, 뜻밖의 추가가치를 선물해야 한다. 예상했던 서비스를 받지 못하면 불만이 쌓이지만 해줬다고 해서 감동하지는 않는다. 예상하지 않았던 서비스가 받게 되면 놀라고 반갑고 기쁘고 고맙다.

컨택센터는 비대면 채널인 만큼 기대 이상의 아름다운 목소리로 청각적인 즐거움을 줄뿐 아니라
예상하지 않았던 정보까지 챙겨줘서 놀라움을 줄 수도 있다.

컨택센터의 고객경험 향상 방향

그렇다면 컨택센터 상담사가 위와 같이 고객경험 3요소를 실천하려면 무엇이 필요할까?

첫째, 상담품질 평가기준의 혁신이 필요하다.
사람은 합리적인 동물이다. 자신에게 유리하면 행동하고 불리하면 등한시한다.

상담사에게 고객 경험에 신경 쓰라고 아무리 소리쳐도 상담사에게 유리해야 그 일에 관심을 갖는다. 이것은 인지상정이다. 상담사가 드디어 고객 경험을 염두에 두고 기존의 상담 방식을 변화시켜 새로운 상담을 하게 하려면 상담품질 평가가 달라져야 한다.

얼마나 많이 받았는지, 첫인사는 했는지, 스크립트를 준수했는지, 필수 안내사항을 안내했는지를 평가하면 그것만 신경 쓴다. 어떤 기업은 복불복인 상담 품질 평가를 아예 없애고 고객만족도 조사만 한다는 회사도 있다. 측정하지 않으면 관리될 수 없다.

컨택센터 상담 품질을 측정하지 않으면 상담사의 상담 품질이 문제가 무엇이고 어떻게 향상시킬지 알 수 없다. 고객이 왜 만족했는지 왜 불만족하는 지 블랙홀에 빠져들게 된다.

이제 컨택센터는 처리 만족도가 아니라 고객충성도와 순추천지수(NPS)를 높이는 일에 관심을 기울여야 한다. 그러려면 새로운 상담 질 평가가 필요하다. 업무처리 정확성과 친절도 만이 아니라 통합적 모형으로 상담품질을 평가해야 한다.

전 세계적으로 검증된 균형성과지표(BSC : Balanced score card)처럼 상담품질도 균형이 맞아야 한다. 회사만족과 고객만족을 동시에 이루어내며, 고객의 미래가치와 현재의 업무요구를 동시에 충족시켜야 한다.

이에 Dialog Lab은 한성대학교와 함께 기존 상담평가지표를 비판적으로 분석하고, 향후 미래 고객 요구를 정의하여 총 9차례에 걸쳐 문항 개발 및 파일럿 모니터링을 통해 고객상담 역량 모델을 연구하고 있다.

이 모델은 Daniel Goleman박사의 감정 지능 모델과 신디위글워즈박사의 영성 지능 모델을 근간으로 하여 개발했다.

둘째, 상담사를 지원하는 코칭과 스크립트가 제공되어야 한다.

무엇을 어떻게 잘해야 할지를 알려주지 않으면서 잘하라고 요구하는 것은 압박이고 몰아부침이다. 고객경험을 효과적으로 향상하기 위해서 상담사를 지원해야 한다.

콜 실적을 공지하고 콜 품질 점수를 알려준다고 상담사를 지원하는 것이 아니다. 숫자에 숨겨진 패턴을 알려주고 스스로는 발견하지 못했던 자신의 강점과 약점을 알려줘야 한다.

고객 경험을 향상시키기 위해 무슨 행동을 어떻게 개발해야 하는지를 구체적으로 알려줘야 한다. 등급제, 점수제, 순위제로 스트레스를 주는 것 대신 개인의 성향을 분석하는 MBTI처럼 상담사의 상담 유형을 분석해주고 자신의 상담 패턴을 명시화 해줘야 한다. 똑같이 80점이어도 음성 때문에 감점된 상담사가 있고 경청 태도 때문에 감점된 상담사가 있다. 그들 둘은 점수는 같을지언정 문제원인도 다르고 훈련포인트도 다르다.

이에 Dialog Lab은 단순한 점수만이 아니라 상담사의 성향 및 상담처리습관, 자기인식점수와의 갭, 콜 실적 등과의 상관관계를 분석하여 12가지 상담사 패턴을 정의했다.

자사 상담사가 어떤 유형의 상담을 하고 있으며 구체적으로 어떻게 행동을 개선해야 할지 코칭 받을 수 있도록 프로파일링(Profiling)했다

셋째는, 지속적으로 고객에 대해 연구하는 Lab을 운영해야 한다

우리는 지금 성장이 아닌 성숙의 시기를 지나고 있다. 성숙의 시대에는 아쉽게도 정답이 없다. 고객경험을 어떻게 디자인하느냐? 이 역시 정답이 없다.

최선의 해답을 모색하는 과정만 있을 뿐이다. 이에 고객 경험을 연구하고 개선하는 행동 중심의 ‘Design Thinking Lab’을 추천한다. Design Thinking이란 디자이너들이 무엇인가를 디자인하며 문제를 풀어가던 사고방식대로 사고하는 방법이다. 캐나다 토론토 대학의 로저 마틴(Roger Martin) 교수는 자신의 책 『Design Thinking』에서
직관적 사고나 분석적 사고의 한쪽이 아니라 이에 대해 통합적으로 접근하는 사고법이라고 했다. 컨택센터 상담사는 이제 이성적 사고나 감성적 사고 한편으로 치우치지 않고 통합적으로 고객을 연구해야 한다. 이 과정을 통해 고객에 대한 감수성, 사려 깊음, 고객을 설득할 수 있는 자신감까지 간접적으로 개발되는 일석이조의 효과가 있다.

감정과 생각이 모여서 경험이 된다. 경험이 쌓이면 관계가 만들어진다. 이 관계가 우리가 추구하는 고객충성이고 고객추천이다.

순간순간의 응대와 처리에만 관심을 갖는다면, 관계는 없다. 고객도 조건과 가격에 따라 옮겨 다닐 것이다. 고객경험은 장기적, 전략적, 체계적으로 관리해야 한다.

고객경험 향상을 위해서는 지속적으로 고객에 대해서 연구하고 공부하는 문화가 자리잡아야 한다. 늘 질문하고 탐구하고 개선하는 컨택센터, 그 중심에 사람이 있다.

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